L’employabilité des avocats d’affaires

Soumis aux impératifs de la mondialisation, les carrières des avocats d’affaires ont profondément évolué.

C’est un marché de l’emploi hétéroclite qui offre de belles opportunités professionnelles et des rémunérations importantes pour ceux qui sont capables d’un investissement professionnel très soutenu.

Sortis de l’école du barreau, les jeunes avocats ont peu d’idée de ce qui les attend en cabinet. Ceux qui ont un excellent niveau d’anglais, un double cursus (droit et école de commerce) et qui affichent une expérience à l’étranger trouveront rapidement des collaborations dans les grands cabinets. Pour les autres, il peut s’avérer plus difficile de trouver une première collaboration. Sans maîtrise de l’anglais, c’est mission impossible !

Due essentiellement à la prolifération législative, la spécialisation intervient dès les premières années d’exercice. Elle est souvent déterminée par le premier cabinet et sa structure de clientèle. Un certain nombre de spécialisations sont récurrentes : les fusions-acquisitions et droit des sociétés, droit social, droit fiscal, droit des affaires. D’autres sont plus spécifiques mais porteuses : arbitrage, droit de la concurrence, droit financier, droit bancaire, droit de l’environnement.

Les évolutions de carrière en cabinet d’avocat sont très diverses et dépendent des tailles des structures d’accueil. Partout, la charge de travail est très forte et on y apprend à travailler sous pression constante.

Durant les trois premières années, beaucoup rejoignent l’entreprise, où ils trouveront un meilleur équilibre vie privée/ vie professionnelle. Rejoindre l’entreprise au-delà de dix ans sera plus compliqué, car la capacité à travailler comme Business Partner sera fortement challengée. Les niveaux de rémunération en entreprise sont également sans commune mesure avec ceux constatés dans les cabinets d’avocats d’affaires. Pour autant, les ETI constituent des réservoirs d’emploi qu’il faut considérer. D’autres se tourneront vers les autres professions du droit, relativement nombreuses : magistrature, greffe, huissiers, administrateurs, etc.

Ceux qui restent sont rapidement confrontés à la question de l’association et, après dix ans d’exercice, les dés sont presque joués ; c’est la fameuse formule « up or out ».

Dans les grands cabinets, le parcours d’évolution est très normé et le passage par le statut de Counsel quasi-systématique. Bien rémunérés, les avocats sont évalués à leur nombre d’heures facturées. Si le cap de l’association n’est pas passé, le collaborateur, soit développera une carrière d’expert mais soumise aux aléas économiques du cabinet, soit partira pour créer sa structure (s’il a de la clientèle), ou encore tentera de rejoindre l’entreprise. Les associés les aident souvent à se placer chez leurs clients, ce qui contribue à fidéliser ces derniers.

Enfin, les femmes arrivent plus difficilement à l’association, particulièrement dans les grands cabinets, et peuvent rencontrer des difficultés au moment de construire leur famille. Soucieux de leur marque employeur vis-à-vis des plus jeunes et du développement de l’emploi des femmes associées, les cabinets mettent peu à peu en place des parcours d’accompagnement. Initiés par les DRH, ils mixent formation commerciale, bilans de compétence, coaching et outplacement ainsi que des solutions permettant de mieux concilier vie familiale et professionnelles, tel l’agile working.

Dans les cabinets de plus petite taille, le statut de Counsel est moins systématique. Comme dans les grands cabinets, il permet également de récompenser des collaborateurs qui n’ont pas démérités mais qui ne deviendront pas associés. Se pose ensuite la question de la charge financière de ces collaborateurs en face de jeunes fraîchement arrivés au barreau. Dans ces cabinets, la capacité à apporter du chiffre d’affaires est tout autant challengée, même si le timesheet n’est pas pratiqué systématiquement.

Qu’on le veuille ou non, la capacité à apporter du chiffre d’affaires – la posture commerciale – fait la différence entre ceux qui deviendront associés et les autres, mais aussi entre ceux qui vivront de leur profession et ceux qui n’y arriveront pas.

De même, il ne suffit pas de devenir associé, il faut s’y maintenir. À ce titre, la diversification de la clientèle est la clé pour assurer, sur le long terme, le chiffre d’affaires attendu. Combien d’avocats n’ont compté que sur un client qui, disparaissant, les a mis en posture très difficile.

On ne le dit pas encore assez aux nombreux jeunes qui se préparent à embrasser cette profession : le « nerf de la guerre », ce n’est pas d’abord l’excellence juridique (même si elle est souhaitable !), c’est l’esprit d’entreprendre et l’appétence commerciale.