Le sauvetage d’Europacorp ou la réussite des « petits frenchies de Bobigny »

Actu-Juridique : Pouvez-vous dire quelques mots sur votre découverte du métier d’administrateur judiciaire ?

Charlotte Fort : J’ai démarré par des études de droit des affaires où je ne trouvais pas bien ma place. J’étais dans l’expectative jusqu’à mes premiers cours sur les entreprises en difficulté, notamment les cours présentant le rôle de l’administrateur judiciaire. Cela m’avait complètement interpellée à l’époque. Je m’étais dit : qu’est-ce que c’est que ce métier que je ne connais pas, alors que je viens d’une famille d’avocat ? En master, j’ai inondé la France de mon CV, et personne ne m’a répondu à part un administrateur judiciaire en contact avec l’un de mes professeurs. Il m’a proposé de venir quelques jours, afin de faire un rapport. Il m’a donc prise en stage, à l’ancienne, sans aucune espèce d’explication. Dès le premier jour, je me suis dit que c’était ce que je voulais faire ! C’était tellement atypique et intense comme positionnement et comme métier. Je ne sais pas si le coup de foudre existe en matière professionnelle, mais j’ai le sentiment d’en avoir vécu un…

A-J : Qu’est-ce qui vous a « parlé » dans ce métier ?

C.F. : Ce métier, c’est comme un dé qu’on lance : il y a tellement de facettes qu’on ne sait jamais sur laquelle on va tomber. Dans la même journée, on va jouer la facette technique, relationnelle, psychologique, financière. Cela donne vraiment la sensation d’être au carrefour de la vie d’une entreprise avec toutes les réalités qu’elle comporte. On est à la fois les interlocuteurs des dirigeants, des salariés, des actionnaires, des créanciers, des banques, des institutions représentatives du personnel. On fait des plans de cession, des plans de continuation, on négocie amiablement, on parle à nos juges. On explique des points de droit complexes à des juges qui sont non professionnels, mais qui en revanche sont des entrepreneurs qui connaissent le monde des affaires et qui ont des réflexes très ancrés, très forts. On se confronte systématiquement à des gens différents à qui on doit expliquer une trajectoire, mais qui la comprennent avec leurs propres automatismes. On est une sorte de couteau suisse en permanence. C’est donc un métier de challenge, mais aussi un métier d’échange et de respect pour l’entrepreneur qui a monté une boîte qui périclite et doit assumer cela. Dans cette situation, les salariés font face à un phénomène qu’ils ne comprennent franchement pas, tandis que des juges dévouent leur temps, et leur retraite le plus souvent, à aider des entreprises, ce qui est assez remarquable.

A-J : Que dire de votre étude FHBX, très bien identifiée comme dernière chance pour de nombreuses entreprises ? (Hélène Bourbouloux a même été appelée « la femme la plus puissante de France » par les Échos, NDLR) ?

C.F. : Avec nos 17 bureaux et nos 11 associés nous sommes une association très soudée en connexion permanente. Ce n’est pas pour faire bien, c’est vital chez nous ! Quand je parlais d’exemplarité je pense bien sûr à nos 80 collaborateurs qui dédient leur vie professionnelle à la cause des entreprises en difficulté, mais aussi à mes 10 associés, 6 hommes 4 femmes tenaces, empilant les heures, dévoués à leurs missions qui ont une simplicité et une joie de vivre profondes ; ce sont de véritables inspirateurs pour moi.

A-J : Quand vous prenez en main un dossier qu’est-ce qui est le plus compliqué ?

C.F. : Tout ! Tout est complexe, tout est chronophage, challengeant, rien n’est neutre dans nos métiers. On intervient au moment de la crise, à un moment charnière pour tout l’écosystème. Et par hypothèse, avec un temps limité, car ce qu’on fait, c’est gérer la pénurie, qu’elle soit civile, commerciale, amiable, judiciaire, on gère un problème ou un début de problème quand tous les voyants sont au rouge.

A-J : Que pensez-vous de l’évocation du sauvetage Europacorp lors de la Nuit du Droit ? Est-ce une bonne chose ?

C.F.: Oui je pense. Tout ce qui contribue à montrer aux entrepreneurs qu’on a des outils et qu’on peut s’en servir, des outils qui permettent de sortir des situations difficiles est une bonne idée. Alors quand il s’agit d’Europacorp, de Luc Besson, c’est un exemple idéal pour dire au reste du monde économique que ça arrive même aux meilleurs, qui ont aussi recours à nos outils. Donc c’est un message positif. D’abord, parce que ça fait évoluer la mentalité par rapport aux tribunaux de commerce : un Luc besson, tout Luc Besson qu’il est, peut rencontrer des difficultés et trouver du secours auprès du tribunal. C’est un très beau message. Ensuite, cela montre la technicité des praticiens du tribunal de commerce de Bobigny, et des organes de la procédure qui sont intervenus. Il est impressionnant de voir notre droit à l’épreuve d’une situation inédite.

Les tribunaux se spécialisent de plus en plus, on est loin des images sulfureuses du passé. Certes les juges sont non professionnels mais ils sont formés et le droit répond aux questionnements de la vie économique réelle.

A-J : Ce dossier était un gros dossier, au moins du point de vue de la médiatisation. Quelles étaient ses autres spécificités ?

C.F. : D’abord, ce n’était pas énorme dossier car il concernait une quarantaine de salariés. Sa vraie particularité, c’était ses deux pieds, un en France, un aux États-Unis, avec des enjeux financiers majeurs.

A-J : Quel réflexe doit avoir l’administrateur judiciaire ?

C.F. : Il y a d’abord une phase de diagnostic, toujours, qui permet de comprendre pourquoi l’entreprise en est là. On dresse donc le bilan économique, social, et environnemental, le BESE.

Dans le cas d’Europacorp, il fallait sécuriser la trésorerie, obtenir les accords des créanciers nantis pour utiliser l’argent sur les comptes bancaires, il fallait obtenir des renonciations (des waivers) à des cas d’exigibilité anticipée, de façon à ce qu’ils n’activent pas des délégations de paiement qui leur auraient permis de capter des ressources pendant la période d’observation. Bref, on a fait ce travail de détail. Mais l’essentiel est toujours : où en est l’entreprise, et de quel temps on dispose ?

En procédure collective, on n’a plus le droit de payer les dettes passées mais on n’a pas le droit de créer de nouvelles dettes. Donc on regarde immédiatement la prévision de trésorerie, et dans le cas d’Europacorp, il y avait ces opérations de sécurisation de trésorerie à mener, qu’on a mené, de façon à pouvoir préparer une solution qui nécessitait la reconnaissance locale aux États-Unis de ce que l’on faisait en France. C’était ça la grande nouveauté du dossier d’Europacorp. Les petits « frenchies » de Bobigny ont vu leur travail se faire reconnaître aux États-Unis avec tous les effets attachés, ce qui était une première à ma connaissance.

A-J : Quand vous êtes arrivée sur le dossier, dans quel état était Europacorp ?

C.F. : Très endettée, avec plus de 200 millions de dettes, dont 80 millions de dettes syndiquées. Mais aussi de la dette mezzanine et de la dette junior (de la dette d’actionnaires) et qui étaient à traiter également. La société avait aussi un problème de bail très coûteux, ce qui a engendré une négociation très complexe avec le bailleur sur un lieu dédié aux JO de Paris, et faisait face à des enjeux de sécurisation de la trésorerie, puisque les banques avaient des droits tout à fait conséquents sur les recettes de l’entreprise. Il a donc fallu valoriser le catalogue de films pour apprécier la capacité de l’entreprise à rembourser son passif qui montait à plus de 100 millions d’euros en prenant en compte tous les créanciers d’entreprise.

Dans le cadre du plan, on avait obtenu une nouvelle ligne de financement, 200 millions d’euros, de façon à assurer la sortie des films. Et un autre engagement du plan était que Luc Besson demeure, puisque c’est l’homme-clé. Ce qui n’est pas rare dans une petite entreprise, puisque le dirigeant est toujours l’homme-clé. Mais lui encore plus, car il est la matière première de son entreprise.

On avait envisagé un nouveau schéma avec des experts du cinéma pour assurer à Europacorp de bénéficier d’un droit prioritaire de distribution des films que Luc Besson continuerait de produire.

A-J : L’approche du droit du cinéma a-t-elle simple ?

C.F. : Non, cela rajoutait un degré de complexité. Le monde du cinéma – je l’ai découvert à cette occasion – est un monde extrêmement technique et ses financements sont très sophistiqués avec de nombreux droits de tiers : auteurs producteurs, ayants droit, financements d’avance, boni fiscaux. À tel point que l’on avait fait intervenir un expert pour challenger à la fois les prévisions de recettes mais aussi le schéma avec une nouvelle filiale qui traitait en France les droits de production liés aux films, avec un droit de tirage sur ligne du financeur. Tout cela avait été validé par un expert indépendant, désigné à la demande des organes, de façon à dire au tribunal qu’on était dans le respect de ce droit très spécifique du cinéma.

A-J : A-t-il été difficile de faire reconnaître le travail mené en France ?

C.F. : Au départ, on a un groupe où le financement est porté par les filiales américaines. La France n’a que des dettes miroir. Pour autant, nous avons traité la dette miroir, d’où le fait et la nécessité de faire reconnaître aux États-Unis notre travail puisque le débiteur principal y était. Europacorp Inc était le principal souscripteur des emprunts et avait pour garant les autres sociétés du groupe et particulièrement Europacorp SA, la tête de pont française. L’appel de ces garanties mettait le groupe en danger.

Europacorp inc était venu chercher le droit français, puisque le droit français protège les clauses d’exigibilité des emprunts en gelant les emprunts. D’abord, il avait fallu motiver la compétence du tribunal pour ouvrir la procédure de sauvegarde, ce qui avait été fait au regard du centre principal des intérêts en France, et qui avait été retenu, d’où la compétence du tribunal de Bobigny pour traiter d’Europacorp SA.

Puis, une fois qu’on était prêts à déployer le plan, on a fait des procédures de reconnaissance locale dans l’autre sens, c’est-à-dire Bobigny qui fait reconnaître aux États-Unis la procédure de sauvegarde en France, ce qu’on appelle les Chapter 15 dans le droit américain. À Bobigny, il me semble que c’est une première.

A-J : Que cela peut-il signifier pour l’avenir ?

C.F. : Cela élargit des horizons et cela envoie un message : tout est possible à l’entreprise qui anticipe. Le vrai bon message là-dedans, c’est de dire : on a réussi à faire reconnaître des procédures de droit français aux États-Unis, avec des outils complexes qu’on n’utilise pas d’habitude, avec un montage complexe que le tribunal a dû s’approprier, dans un contexte Covid où les films avaient 2 ans de retard. Pour autant, aujourd’hui, Luc Besson a la tranquillité d’esprit du chef d’entreprise qui peut se dédier à la création (Luc Besson a également connu des ennuis judiciaires personnels mais dont le non-lieu pour viol a été confirmé en appel, NDLR). Tout ceci est vrai mais plus largement, cela veut dire qu’on sait faire du « tailoring », du sur-mesure. C’est un message d’espoir pour les entreprises les plus complexes, mais aussi pour les entreprises beaucoup plus simples. On a des outils de gestion extraordinaires et exorbitants du droit commun en procédures collectives.

A-J : Ces outils sont-ils trop méconnus ?

C.F. : Ils le seront toujours. Nous militons pour se départir de la honte du chef d’entreprise tout seul dans son bureau parce que son entreprise a des difficultés. C’est une vision erronée : nous avons en France un droit qui est très pro-entreprise, les tribunaux de commerce se sont professionnalisés, avec des professionnels dédiés au retournement des entreprises qui ne font que ça. Le facteur-clé de la réussite, c’est l’anticipation, puisque la vraie contrainte, c’est le cash. Donc plus on vient tôt, plus on vient avec des ressources de cash, plus on a de chances de trouver une issue rapide et protectrice.

A-J : On dit souvent que les chefs d’entreprise sont trop optimistes. Était-ce le cas de Luc Besson, chef d’entreprise ?

C.F. : Pour moi, ce n’est pas le biais majeur. La vraie situation du chef d’entreprise en difficulté, c’est la solitude, pas tant le suroptimisme, car il s’estime être le succès ou l’échec de l’entreprise. Mais cette vision est réductrice car une entreprise, c’est un écosystème. On ne réussit pas seul et on n’échoue pas seul !  Et même si on échoue, on n’échoue pas vraiment, mais on fait face à la vie normale des entreprises, qui par l’évolution du marché, du secteur, grossissent ou disparaissent. Dans ce dossier, Luc Besson a été l’artisan de la solution : il a toujours été impliqué, disponible et a cherché à comprendre.

A-J : En quoi ce dossier a-t-il été formateur ?

C.F. : Ça a été une épopée ! La phase amiable n’avait pas marché, puis nous nous sommes lancés dans la préparation du plan. On a travaillé presque deux ans. J’ai été très marquée par le fait de voir ce dirigeant, un créateur avant tout, faire face à des sujets si éloignés de sa raison d’être initiale, ainsi que la qualité du travail fourni par lui et ses conseils pour s’en sortir. J’ai trouvé passionnant sur le plan technique, de travailler en miroir avec la dette aux États-Unis, de faire reconnaître le travail fait en France aux États-Unis, et voir l’expert nous expliquer des choses dont j’ignorais tout. Une expérience professionnelle riche et exigeante, dans un dossier extrêmement technique. Cela m’a appris l’humilité et la force du travail.

A-J : Ce sont deux valeurs à avoir pour le traitement de tous les dossiers ?

C.F.: Oui, il faut en faire preuve. Et ce qui est vrai pour les chefs d’entreprise est vrai pour les professions libérales : on n’a pas d’échec ou de succès, seuls. Un dossier, quand on le sort, est toujours une réussite collective.