L’entreprise familiale face au passage de relais

Fortes de leur performance économique et financière, les entreprises familiales constituent un modèle dont la pertinence est reconnue. Leur importance dans la vie économique française en fait des acteurs stratégiques. Dans les dix ans à venir, un mouvement majeur de transition se dessine. Le point sur les forces et faiblesses des entreprises familiales pour aborder ces transitions.

La deuxième édition du Baromètre de la transmission des entreprises familiales (For Talents/Family Business Network/EY) dévoilée en septembre 2026, fait le point sur les enjeux majeurs de la transmission d’une entreprise familiale à travers les générations. Des lignes directrices de choix pour les entreprises familiales confrontées massivement à un passage de relais. En France, près d’une entreprise familiale sur deux devra être transmise dans les dix prochaines années selon une étude BPI Le Lab, publiée en septembre 2023.

Un enjeu économique et démographique

Les entreprises familiales constituent l’un des piliers de l’économie française. Elles représentent 71 % des entreprises en France, 69 % des emplois et 65 % du PIB (Chaire Entreprises familiales, Paris Dauphine-PSL, 2024). Elles portent une vision de long terme, investissent dans les territoires, préservent les savoir-faire. Dans un contexte marqué par le vieillissement des dirigeants, le sujet de leur transmission est stratégique. Un dirigeant d’entreprise familiale sur quatre a plus de 60 ans, d’après l’étude BPI Le Lab. Le tissu économique vit une fin de cycle démographique, marquée par l’arrivée des baby-boomers au terme de leur carrière. Les entreprises familiales n’échappent pas à cette évolution.

Des transmissions insuffisamment préparées

Pourtant, le passage de relais dans les entreprises familiales semble souvent peu préparé. Plus d’un tiers des dirigeants de plus de 70 ans n’ont toujours pas formalisé de plan de succession, la moitié de ceux âgés de 60 à 69 ans et trois quarts de ceux de 50 à 59 ans selon l’étude BPI Le Lab. Une transmission réussie – qu’il s’agisse de transmettre les compétences, le management, la gouvernance ou de mettre en place un pacte Dutreil – s’organise sur un temps long qui peut prendre jusqu’à 10 ans. Ce temps long est souvent sous-estimé par les chefs d’entreprise.

Le pacte Dutreil, pierre angulaire de la transmission

En l’absence de toute planification, la transmission d’une entreprise par son fondateur à ses héritiers est soumise aux droits de mutation à titre gratuit calculés sur la valeur de l’entreprise ou des titres transmis dans les conditions de droit commun (abattements, tarifs, réductions et paiement des droits). En anticipant la transmission, le chef d’entreprise peut alléger sa facture fiscale. Pour le calcul des droits de mutation à titre gratuit, les transmissions d’entreprise par donation ou succession peuvent bénéficier de l’exonération des droits de mutation à titre gratuit à hauteur de 75 % de la valeur de l’entreprise transmise, grâce au dispositif Dutreil, sous réserve de respecter de nombreuses conditions, dont des engagements de conservation des titres. Le pacte Dutreil est très largement mobilisé, puisque 85 % des receveurs déclarent l’avoir utilisé.

Le recours à la donation plébiscité

62 % des transmetteurs envisagent une donation-partage et 16 % une donation simple. Les titres peuvent être donnés en pleine propriété ou avec un mécanisme de démembrement de propriété (18 % des cas), qui permet de réduire le coût fiscal de l’opération et de conserver son droit à dividende pour le dirigeant transmetteur. Des mécanismes de rachat progressif de titres en démembrement de propriété, qui viennent corriger la dimension égalitaire de la transmission des titres sont également utilisés. La répartition égalitaire des titres entre héritiers constitue la logique dominante (67 % des receveurs), même si des réflexions émergent sur une répartition du capital selon l’implication opérationnelle. Dans le schéma égalitaire, celui qui reprend la direction opérationnelle ne dispose pas mécaniquement de la majorité ni de la latitude nécessaire pour trancher, d’où le risque d’un désalignement entre actionnaires avec et sans rôle opérationnel.

La transmission intrafamiliale, valeur cardinale ?

D’après le Baromètre de la transmission des entreprises familiales, une très large majorité de dirigeants concernés par la transmission de leur entreprise privilégient l’option intrafamiliale (82 %), le plus souvent au profit d’un membre de la famille et, majoritairement, avec une reprise de la direction générale par le receveur (70 %). La première transmission crée un terreau favorable pour les suivantes : l’intention de transmettre des receveurs est supérieure à celle des fondateurs. 88 % d’entre eux, ayant reçu l’entreprise familiale de leurs aînés, ont l’intention de la transmettre à leur tour. Autre enseignement de l’étude : les entreprises de grande taille sont plus significativement désireuses d’entamer une transmission intrafamiliale, un gage de pérennité pour les ETI. Une cession externe à une fondation ou aux salariés est envisagée par 23 % des dirigeants, un chiffre qui monte à 40 % pour les entreprises familiales comptant moins de 50 salariés.

Pourquoi transmettre ?

Selon une étude du METI et de KPMG en 2021 citée par le baromètre, seuls 38 % des chefs d’entreprises familiales affirment que leurs enfants sont intéressés par la reprise, 15 % estiment que leurs enfants ne sont pas intéressés et 47 % ne savent pas. Entretenir et transmettre l’esprit d’entreprendre au sein même de la famille est donc également un enjeu. Pourquoi transmettre le relais ? D’abord, pour pérenniser l’entreprise familiale et ses valeurs pour transmettre, un enjeu mis en avant par 76 % des transmettants et 90 % des receveurs. Pour plus d’un receveur sur deux, la motivation principale consiste à faire évoluer ou transformer l’entreprise. 52 % des transmettants invoquent, quant à eux, la nécessité d’être mieux connectés aux réalités du marché, d’après le baromètre.

L’absence de gouvernance freine la transmission

Une transmission ne peut réussir que si l’entreprise transmise continue de se développer après le changement de leaders. Structurer la gouvernance permet d’assurer l’avenir de l’entreprise après sa transmission. 78 % des transmetteurs qui n’ont pas l’intention de transmettre ou qui n’y ont pas encore réfléchi ne disposent pas d’une gouvernance d’entreprise selon le Baromètre de la transmission des entreprises familiales. Or 76 % des entreprises familiales ne disposent d’aucun outil pour diriger en famille, nous apprenait l’étude BPI Le Lab de septembre 2023. Selon la même étude, seules 14 % des entreprises familiales ont une charte familiale et 18 % un conseil de famille ; 8 % ont les deux.

Savoir lâcher prise

Le baromètre de la transmission des Entreprises Familiales indique que seuls 6 % des dirigeants historiques se déclarent totalement en retrait du pouvoir et du capital alors même que la transmission est largement engagée. Le transfert du capital progresse plus vite que celui de l’autorité décisionnelle. La moitié des transmetteurs reconnaissent ne pas avoir pleinement lâché le pouvoir décisionnel, et près d’un tiers continue d’exercer une influence déterminante malgré une transmission engagée. Trois dirigeants sur 10 se voient conserver une influence forte une fois la transmission actée, dirigeant de fait pour les uns, gardiens d’un droit de regard sur les choix stratégiques pour les autres. Leur objectif ? Accompagner leur successeur dans sa prise de fonction et contribuer à la stabilité de l’entreprise. Et près d’un transmetteur sur deux ayant transmis, ou en cours de transmission, conserve un mandat dans les instances de gouvernance. Ils continuent d’influencer les décisions importantes pour 34 % d’entre eux et 30 % restent même les principaux décideurs malgré la transmission déclarée.

Un risque pour le passage de relais

La posture de sponsor bienveillant, limitée à une intervention consultative à la demande du receveur, reste minoritaire, même lorsque la transmission est en cours ou finalisée. Seuls 18 % des transmetteurs déclarent l’adopter. Cette difficulté à lâcher prise comporte un vrai risque : le transfert réel d’autorité au receveur ralentit et sa latitude d’action s’en trouve réduite (Baromètre de la transmission des entreprises familiales). 39 % des receveurs estiment que la présence persistante du transmetteur limite leur capacité à s’affirmer dans leur nouveau rôle. Dans les cas les plus marqués, cela peut conduire le receveur à renoncer au projet de reprise. Un lâcher-prise insuffisant du transmetteur fragilise la transmission elle-même.

Portrait-robot d’héritiers entrepreneurs

Loin d’être de simples héritiers, les receveurs sont des entrepreneurs à part entière. Âgés en moyenne de 37 ans lors de la reprise, majoritairement diplômés (80 % des receveurs possèdent un diplôme bac + 5 ou équivalent) et dotés d’une expérience professionnelle externe. 50 % ont plus de 10 ans d’expérience professionnelle révèle le Baromètre de la transmission des entreprises familiales. Trois quarts d’entre eux accèdent à la tête de l’entreprise après une expérience acquise hors de l’entreprise familiale. Les femmes ne représentent que 30 % des repreneurs familiaux, un chiffre cependant en hausse par rapport à la génération précédente. Ils portent un véritable projet de transformation et affichent une double ambition : assurer la pérennité de l’entreprise (90 %) et relever un défi entrepreneurial (52 %), en inscrivant l’entreprise familiale dans un nouveau cycle de développement. 74 % déclarent être à l’initiative d’un nouveau projet stratégique et, pour deux tiers, il diffère de celui de la génération précédente. Innovation, numérisation, diversification, croissance externe et transition environnementale sont au cœur de leurs priorités. La transmission ouvre ainsi un nouveau cycle de développement pour l’entreprise familiale, à condition que le receveur dispose d’une réelle autonomie d’action.

Et après ?

Dernière révélation du Baromètre, seul un peu plus d’un quart des transmetteurs (27 %) disposent d’un projet défini ou en cours de construction pour l’après transmission, tandis que la majorité reste dans une phase de réflexion. Lorsque les transmetteurs ont un projet d’après la transmission précis et planifié, ils s’attribuent des niveaux de lâcher-prise plus élevés, tant sur le plan décisionnel (5,9/10 vs 4,5/10 en moyenne) qu’opérationnel (7,0/10 vs 6,0/10). En miroir, 67 % des transmetteurs de plus de 60 ans n’ayant pas réfléchi à la transmission expliquent ce report par l’absence de projet pour l’après.