Procès de Lafarge en Syrie : « Je pense que les informations me sont remontées trop tard » déclare Bruno Lafont

Mercredi, au 4e jour d’audience, le procès Lafarge a enfin commencé. Le tribunal s’est penché sur la situation du groupe pendant la période qui intéresse la prévention et la place de l’usine syrienne à l’intérieur de celui-ci.

D’un côté, il y a le parquet national antiterroriste pour qui la Syrie représente l’un des pays les plus importants du monde. C’est, en effet, dans un bout de territoire à cheval sur l’Irak et la Syrie, que l’État islamique a proclamé le califat le 29 juin 2014 ; c’est là-bas que 1 500  français sont partis faire le djihad dans les années 2010. Une grande partie des dossiers traités par le PNAT ces dernières années sont liés à la Syrie.

Crise des subprime et Printemps arabes

De l’autre, il y a le groupe Lafarge et plusieurs de ses anciens cadres, poursuivis pour financement de terrorisme parce qu’ils ont maintenu en activité leur usine syrienne en pleine guerre civile et au milieu des groupes terroristes.  À l’époque, Lafarge compte 65 000 collaborateurs implantés dans 65 pays. Que pèse une nouvelle usine dans ce paysage ? Pas grand-chose, comprend-on de l’interrogatoire de l’ancien PDG Bruno Lafont au fil de cette journée consacrée à l’examen des entités économiques au cœur de ce procès.

Lorsque le cimentier français achète Orascom Cement en 2008, pour la somme de huit milliards d’euros financée à hauteur de sept milliards par une convention de crédit auprès de plusieurs banques,  Bruno Lafont, explique à la barre que c’est une acquisition majeure, car elle doit permettre au groupe de poursuivre son implantation dans de nouveaux pays émergents (Afrique du Nord, Moyen-Orient, Corée du Nord). Hélas, la crise des subprimes éclate au même moment et entraine un effondrement du marché immobilier : moins 70% de construction de logements neufs entre 2007 et 2012 aux États-Unis, moins 50% en Europe.  Les ventes de Lafarge plongent de 45%. La dette s’envole à 17 milliards d’euros (et retombera à 10 milliards en 2013).  « Cette baisse se produit chez tous nos concurrents », précise l’ancien PDG, et n’épargne pas Holcim, le futur partenaire de fusion, qui s’en sort même un peu moins bien.  Quant à l’usine syrienne, qui a coûté 680 millions de dollars, son chiffre d’affaires s’effondre aussi, mais pour d’autres raisons :  134 millions d’euros en 2011, 81 en 2012, 45 en 2013, 29 en 2014. Le groupe avait calculé qu’il pourrait servir 30% des besoins du marché syrien, mais il n’avait pas prévu la guerre civile qui éclate en 2011. L’entreprise est sous perfusion, c’est la filiale la plus endettée du groupe. La justice soupçonne que ce sont ces difficultés financières qui auraient poussé ses dirigeants à la maintenir en fonctionnement coûte que coûte.

Mais à en croire Bruno Lafont, la situation n’était pas si inquiétante, financièrement, que ça. Que l’usine perde de l’argent est normal en début d’activité et dans une situation aussi « volatile », explique-t-il. La présence de Lafarge dans de très nombreux pays constitue une forme d’assurance, quand il y a un problème dans une région du monde, les autres compensent. Il cite en exemple l’arrêt des usines locales lors du tsunami de 2004 en Indonésie et du séisme en Chine qui a fait 70 000 morts en 2008. « Des printemps arabes, nous en avions vécu d’autres, en particulier en Égypte où la situation était quasiment insurrectionnelle » se souvient le dirigeant. « Avec des groupes terroristes ? » rebondit le parquet, l’intéressé ne répond pas, le parquet insiste « je ne sais pas » finit par lâcher Bruno Lafont.  Plus tard, sous le feu des questions, il explique « la situation n’était pas facile, mais il ne faut pas exagérer les aspects financiers, Lafarge a toujours investi pour longtemps, c’est aussi une forme d’engagement vis-à-vis des communautés locales, ce qui conduit à des obligations morales, les actifs sont les nôtres, mais aussi ceux du pays et de la région, ce sont des emplois, des matériaux de construction (…) cela fait partie des arguments qui peuvent avoir contribué à maintenir cette usine un peu trop longtemps. »

« J’ai dit « je ferme le 27 août 2014 », c’était probablement trop tard »

A-t-on abordé la situation de l’usine syrienne en conseil d’administration ? Non. Était-ce un sujet lors des opérations juridiques liées à la fusion avec Holcim ? Pas davantage. « L’usine a fermé avant les discussions. Sa valeur était minime dans le cours de bourse qui a servi de base aux négociations, ce qui était important, c’étaient les prévisions de résultat de 2014 et de 2015 dans lesquelles la Syrie ne pesait rien » répond Bruno Lafont. Les magistrats ont quand même du mal à admettre que lors des fameuses investigations méticuleuses qui ont lieu dans ce type d’opération, le cas de l’usine syrienne n’ait pas du tout été abordé.

À supposer que l’explication financière ne soit pas la bonne, s’agit-il d’une négligence ? L’interrogatoire de l’ex-PDG sert autant à comprendre la situation économique de l’époque qu’à mesurer sa responsabilité dans le maintien en fonctionnement de l’usine. Et là encore, le prévenu redimensionne le dossier à la taille que représente la Syrie au sein du groupe. Quand on dirige 65 000 personnes, on ne peut pas être partout, on délègue, explique Bruno Lafont, qui décrit ses tâches de président : définir la stratégie, organiser les conseils d’administration, fixer des objectifs, s’occuper des nominations concernant les 150 plus hauts cadres, suivre les grands projets, gérer la communication. « C’est Christian Herrault, le directeur général opérationnel, qui était compétent pour prendre les décisions dans la région où se situait l’usine syrienne », rappelle-t-il. « Je suis attentif, mais le rôle du patron n’est pas de tout faire, il partage les tâches, pour que les missions soient bien exercées, avec des gens compétents en qui on a confiance ». Des gens qu’il jugeait plus à même que lui de décider quand il faudrait partir, dès lors qu’ils étaient sur place. « J’ai régulièrement demandé s’il ne fallait pas qu’on s’en aille, je pense que des informations me sont remontées trop tard » poursuit-il, avant de conclure.  J’ai dit « je ferme » le 27 août 2014, c’était probablement trop tard ».

Le tribunal examine ce jeudi la chaine opérationnelle, précisément pour déterminer qui prenait les décisions sur place et évaluer les responsabilités dans le maintien en fonctionnement de l’usine et dans les sommes versées aux groupes armés.