Audrey Déléris : « Il ne faut pas oublier de former les juristes seniors de demain »

Actu-Juridique : On entend parler de la disparition du juriste généraliste. Qu’en pensez-vous ?

Audrey Déléris : Je ne suis pas à l’aise avec l’expression de « juriste généraliste ». Selon moi, ce profil n’existe pas : personne ne sait tout faire. Je conseille d’ailleurs à mes clients de se méfier d’un candidat qui se présente comme compétent sur tous les sujets. Ce n’est pas réaliste, même pour un juriste très senior. Un juriste peut maîtriser deux, parfois trois matières juridiques. Au-delà, son rôle est d’avoir un regard structuré sur les autres sujets, d’identifier les risques et de savoir activer son réseau ou des conseils externes lorsque c’est nécessaire. C’est ce qu’on attend aujourd’hui : une base contractuelle très solide et une expertise approfondie sur deux ou trois domaines-clés. Il doit aussi être capable de détecter un sujet qui dépasse son champ de compétence, d’en mesurer les enjeux et de le faire remonter à la direction en sollicitant le bon expert. Pour un directeur juridique, c’est encore plus clair : on attend une vision globale de l’ensemble des sujets juridiques du groupe, mais pas une expertise technique sur chacun d’eux. Ce type de profil, capable d’avoir une vue d’ensemble et d’arbitrer, reste recherché.

AJ : Observez-vous néanmoins une tendance à une demande plus forte de spécialisation ?

Audrey Déléris : Oui, on voit clairement émerger une demande de profils plus spécialisés, même dans des équipes juridiques assez petites. La base reste le droit des contrats. Mais le cadre réglementaire s’est considérablement complexifié : CSRD, loi Sapin II, RGPD et sujets data, gouvernance… Ce sont des textes techniques et structurants, qui nécessitent une vraie expertise pour être correctement compris et surtout pour être mis en œuvre. Aujourd’hui, on nous demande des juristes qui connaissent vraiment ces réglementations, qui savent les décrypter, mesurer les risques et auditer la conformité de l’entreprise. Et ce n’est plus réservé aux grands groupes. Même des PME veulent recruter des profils pour piloter ces sujets. Dans les grandes équipes, c’est assez structuré : il y a des pôles d’expertise, parfois très pointus. La plupart des directions juridiques de grands groupes, au niveau des holdings ou des sièges, sont organisées par pôles d’expertises, comme c’est le cas des cabinets d’avocats. Dans des équipes plus petites, c’est différent. On peut chercher un profil expert sur un domaine donné, mais on attend souvent de lui qu’il soit agile. Il faut pouvoir sortir de sa spécialité, intervenir sur d’autres sujets, absorber une charge transverse. L’expertise ne dispense pas de polyvalence.

AJ : Quels sont les profils recherchés aujourd’hui ?

Audrey Déléris : On constate surtout une baisse de la demande des profils juniors. Les directeurs juridiques ont moins de temps à consacrer à la formation. Ils cherchent donc des personnes immédiatement opérationnelles, capables d’être efficaces rapidement avec une montée en compétences rapide. Le potentiel reste un critère important, bien sûr. Mais il ne suffit plus. On attend une expertise concrète et exploitable tout de suite. On me demande par exemple des juristes spécialisés en M & A, en droit de la concurrence, en distribution, en marchés publics. Ce sont des besoins ciblés. La logique est assez claire : les entreprises ne recrutent plus « un juriste en plus ». Elles recrutent une compétence précise qui vient compléter l’équipe existante et combler un manque identifié.

AJ : Comment font les juristes juniors ?

Audrey Déléris : C’est clairement plus tendu pour eux. Il y a peu de postes juniors. Du coup, la clé pour un junior, c’est souvent la spécialisation très tôt. Profiter d’un stage ou d’un CDD pour monter en compétence sur une matière précise, devenir identifiable sur un sujet, et si possible rester dans la structure pour consolider cette expertise. L’IA change aussi la donne en début de carrière. Certaines tâches qui étaient confiées aux juniors – des recherches, des synthèses, des rédactions de mémos – peuvent aujourd’hui être réalisées par des outils d’IA ou des legaltechs. Il existe même des solutions très spécialisées, par exemple en contentieux ou en gestion de marques. Beaucoup de directeurs et directrices juridiques considèrent que les profils plus expérimentés utilisent mieux ces outils : ils savent mieux prompter et formuler une demande pertinente, interpréter et challenger les réponses, détecter les failles. C’est une réalité.

Mais arrêter de recruter des juniors serait une erreur stratégique. Si on ne forme plus aujourd’hui, dans cinq ans il n’y aura plus de profils intermédiaires. L’IA ne remplace pas le juriste. Elle automatise certaines tâches. Le vrai enjeu, c’est d’accompagner les juniors pour qu’ils sachent utiliser ces outils, mais surtout qu’ils développent ce qui fait la valeur d’un juriste : la négociation, le support aux équipes business, la capacité d’anticipation, la gestion du risque. À court terme, l’IA peut donner l’impression de faire économiser des coûts. À moyen terme, si on ne forme pas, on crée une pénurie de compétences. Et cela suppose aussi d’avoir des managers capables d’encadrer et de faire grandir les plus jeunes. Sans cet effort, l’équilibre ne tiendra pas.

AJ : Dans ce contexte, quels conseils donnez-vous à de jeunes juristes ?

Audrey Déléris : Je leur conseille de maximiser leurs stages. Chaque expérience doit être utilisée pour acquérir une compétence identifiable. Il faut se positionner sur des matières qui sont demandées : data, compliance produit, legal ops, M & A. Ce sont des sujets porteurs et structurants pour une entreprise, et très recherchés. Les universités intègrent davantage de stages, de formation professionnelle et désormais l’IA dans leurs cursus. C’est une évolution positive. Il faut s’en saisir et ne pas rester sur une approche uniquement théorique du droit.

Aux profils plus expérimentés, je donne un conseil similaire : rester curieux. Continuer à se former, en interne comme en externe. Aller au-delà de son périmètre.

Peu importe le niveau de séniorité, le réseau est déterminant. Il se construit dans le temps, notamment via les formations, les événements professionnels, les échanges entre pairs. Cela permet d’élargir sa vision, de confronter ses pratiques et d’apprendre d’autres manières de travailler. C’est un levier de progression qui reste sous-estimé à mon sens.

AJ : Faut-il que les juristes développent des compétences informatiques ?

Audrey Déléris : Il y a quelques années, on parlait beaucoup des « juristes codeurs ». On se demandait si demain on exigerait des compétences techniques poussées, voire du développement informatique. Honnêtement, je ne savais pas quoi répondre à l’époque…

En 2026, je constate que mes clients ne me demandent pas des juristes experts en IA ou en programmation. Ce n’est pas un prérequis formel dans les briefs. En revanche, ignorer l’IA n’est plus une option. Que l’on soit junior ou avec trente ans d’expérience, il faut s’y intéresser et savoir l’utiliser. C’est devenu un outil de travail. Cela améliore l’efficacité au quotidien et c’est aussi un levier de performance pour l’entreprise. Même si ce n’est pas écrit dans les fiches de poste, le sujet revient en entretien. On interroge les candidats sur leur usage des outils, leur compréhension des enjeux, leur capacité à intégrer ces technologies dans leur pratique. Ceux qui ont une vraie appétence pour ces sujets peuvent naturellement évoluer vers des fonctions de legal ops, structurer les process, sensibiliser les équipes, voire développer ou piloter des outils internes. Si on ne demande pas aux juristes de devenir développeurs, on attend d’eux une vraie aisance avec les outils numériques et une réelle capacité à se les approprier. Leur utilisation est en train de devenir une exigence, parce que c’est déjà ainsi que le juriste de demain travaille. Ce n’est pas une projection. C’est déjà la pratique.