« Le burn-out n’est pas une fatalité »

Publié le 01/04/2020

Jean-Denis Budin revient de loin. Alors qu’il est chef d’entreprise, il expérimente un gros burn-out en 2008, qui change le cours de sa vie. Après un temps de convalescence, il met à profit ce moment intense d’introspection pour s’ouvrir à de nouveaux horizons. Il obtient ainsi une thèse en Executive Doctorate in Business Administration à l’université Paris-Dauphine. Souhaitant apporter son expertise à la prise en charge du burn-out, il ouvre, avec Benoît Gillain, psychiatre, le centre Credir en Alsace. Depuis 2013, cette structure accueille des professionnels en épuisement ou en burn-out, en prenant en compte la qualité de vie globale (QVG), pédagogie complète mise au point par l’équipe du Credir.

Alors que notre société fait face à une crise sanitaire d’une ampleur encore jamais égalée, le burn-out peut atteindre des salariés au tournant, plongés dans l’incertitude et les modifications de leurs missions. Nous avons rencontré Jean-Denis Budin à l’occasion de la sortie de son livre « Burn-out, les 6 ras-le-bol » (éd. Credir).

Les Petites Affiches

Avec le Credir, vous proposez des stages de trois jours à des professionnels en souffrance, mais vous intervenez également au sein des entreprises. Dites-nous en plus.

Jean-Denis Budin

Suite à mon burn-out, j’ai créé il y a sept ans le Credir. Nous recevions des stagiaires pendant trois jours dans notre centre, et l’immense majorité d’entre eux repartaient en étant reboostés. C’est d’ailleurs par l’intermédiaire de certains stagiaires que des demandes nous ont été formulées pour que nous puissions intervenir en entreprises. C’est ce que nous faisons désormais et ça se passe plutôt bien, car nous intervenons en prévention, dans des entreprises volontaires. Nous faisons une sorte d’état des lieux des facteurs qui pourraient agir sur l’épuisement des personnes. On reste sur un plan global, pas seulement professionnel, grâce à des techniques d’entretien spécifiques, qui prennent en compte le vécu au travail et le vécu personnel ou encore la santé.

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Comment gardez-vous le lien avec les entreprises ?

J.-D. B.

Nous avons mis en place une hotline avec certaines entreprises volontaires. Les salariés peuvent ainsi nous appeler 6 jours sur 7 et partager leur vécu, s’ils le souhaitent, de façon anonyme ou nominative. Ensuite, nous leur recommandons des procédés à suivre, comme envisager une conversation avec leur N+1, s’ils rencontrent des difficultés professionnelles, mais nous examinons aussi le domaine extraprofessionnel. Si nous percevons des signes d’épuisement physique, dont les problèmes de mémoire sont l’un des signes qui ne trompent pas, nous pouvons leur conseiller de prendre rendez-vous avec un médecin. Si la situation maritale est compliquée, nous pouvons leur conseiller d’entrer en contact avec un conseiller conjugal ou un avocat spécialisé dans le droit de la famille.

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Il n’est pas évident de se mettre « à nu » pour une entreprise. Comment gérez-vous un conflit interne ?

J.-D. B.

L’avantage, c’est que nous connaissons les entreprises volontaires de l’intérieur. La première chose à faire est de vérifier quel est le degré de fatigue de la personne, de mesurer son état d’épuisement. C’est tellement important, car le manque de sommeil, causé par des apnées ou l’addiction numérique, peut avoir des conséquences sur le cerveau, notamment entraîner de la dissonance cognitive, c’est-à-dire une déformation de la perception des événements. Y compris à travers une expérience professionnelle. Ainsi une petite critique peut devenir disproportionnée sous  l’effet de l’épuisement. Si un conflit se produit, nous demandons si la dispute avec le patron est exceptionnelle ou régulière… Si nous constatons que la personne est épuisée, nous allons essayer de régler en priorité la question de la santé, physique ou psychologique.

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En quoi la situation actuelle d’épidémie renforce-t-elle les tensions internes dans les entreprises ?

J.-D. B.

Ce matin, par exemple, j’étais en conversation urgente avec un patron dans le secteur pharmaceutique, dont les employés, qui participent à maintenir la production, se trouvent exposés, en danger par rapport à l’épidémie, alors que d’autres peuvent télétravailler. Actuellement les salariés ne sont pas bien car les situations ne sont pas homogènes d’une entreprise à l’autre. Renault et Peugeot ont fermé leur ligne de production, tandis que la « food » et le transport continuent : les salariés apprécient modérément de travailler comme d’habitude, d’autant plus, que pour aller travailler, ils peuvent traverser un carrefour et être arrêtés par des contrôles de police.

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Pour quelles raisons des entreprises font-elles appel à vos services ?

J.-D. B.

Cela dépend en partie des personnalités des dirigeants, qui ne partagent pas forcément les mêmes systèmes de valeurs. Les entreprises qui nous contactent le font pour plusieurs raisons. Elles peuvent avoir été confrontées, parfois dans un passé pas tout récent, à des situations graves, avec éventuellement des cas de suicides ou des burn-out graves. Graves dans le sens où la personne était allée très loin dans son engagement pour l’entreprise, en repoussant les limites de ce qui était raisonnable et aurait dû s’arrêter. Parfois, les personnes en souffrance sont dans le déni, prétendent face à leur entourage que tout va bien, et d’un coup, l’entreprise comme les proches se rendent compte qu’elle va mal et qu’elle va s’écrouler. J’ai en tête deux trois comités de direction qui ont définitivement perdu quelqu’un qui n’est plus jamais revenu car trop abîmé. Dans ces cas, cela laisse des traces de profonde culpabilité. Pas forcément dans le sens où il y a eu du harcèlement ou des comportements odieux, mais simplement pour ne pas avoir vu le problème…

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Finalement, comment arrive le burn-out ?

J.-D. B.

Le burn-out arrive dans le cas d’un épuisement installé depuis longtemps et en permanence, dans un contexte de fatigue chronique, quand la personne n’arrive plus à récupérer. C’est un mélange de professionnel et de personnel. Quand la personne expérimente des troubles du sommeil, qu’elle n’arrive plus à récupérer le week-end ou pendant ses vacances, que les temps de récupération habituels ne fonctionnent plus… À cela peuvent se rajouter des surdépenses d’énergie, du surtravail, du stress et du harcèlement. Parfois, on voit des gens qui ont un rythme de « croisière », mais qui, à l’occasion d’un problème de santé, d’un changement de chef, d’une mission supplémentaire, ou d’un stress lié à l’entreprise, perdent pied.

Au moment où les textes fondateurs qui parlent du burn-out, ont été rédigés il y a vingt ou trente ans, la plupart des gens avaient une vie moins fatigante qu’actuellement, de façon structurelle. Avant, le travail pouvait avoir tout envahi, il restait quand même en dehors, il pouvait être plus équilibré. Or de nos jours, les facteurs sociétaux sont nombreux à renforcer la fatigue constante : la perte de sommeil (nous dormons en moyenne une heure de moins qu’il y a encore quelques années), les addictions numériques, les trajets beaucoup plus longs et stressants pour se rendre au travail, et davantage de gens qui vivent seuls au moins la semaine avant de retrouver leur moitié le week-end, tout cela fait qu’il n’y a plus de garde-fous face au risque de ne jamais décrocher ou la nécessité d’aller se coucher.

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Vous insistez sur le fait qu’il est multifactoriel, incluant du personnel comme du professionnel. Peut-on dire néanmoins que le monde de l’entreprise du XXIe siècle est un terreau favorable au burn-out ?

J.-D. B.

Je ferais une réponse sectorielle avant tout. Il existe des secteurs qui sont beaucoup plus stressants qu’il y a cinquante ans, comme le secteur automobile, mais qui n’est pas forcément beaucoup plus stressant qu’il y a dix ans. Entre-temps sont arrivées la financiarisation de l’économie, la nécessité de sortir des résultats de plus en plus tôt ou de renforcer la rentabilité… D’autres secteurs ont vécu des évolutions catastrophiques, notamment le secteur sanitaire et social, comme en témoigne la situation dans les Ehpad. Avant même que l’on parle si massivement de l’hôpital cette année, les questions de ratio de productivité et de réduction des masses salariales, se sont accentuées les cinq à dix dernières années. Nous sommes également en contact avec de nombreux journalistes qui font aujourd’hui le travail de trois personnes avant. Les pigistes sont également très touchés, ils ne sont rémunérés qu’à la hauteur de ce qu’ils vendent aux rédactions, et non au volume de leur travail.

Ainsi, il ne faut pas parler de l’Entreprise avec un E majuscule et des lettres de sang. Il y a aussi de super entreprises, qui font très attention à leurs salariés, et dont pourtant certains flanchent malgré tout. Mais bien sûr, il existe aussi des entreprises qui sont « dégueulasses », sans cœur et sans valeur. Pour une toute petite minorité d’entre elles, si l’on reprend les textes de Marx, et sa notion de surtravail, on se retrouve plongé dans les mêmes problématiques d’exploitation du XIXe siècle.

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Que penser de l’apparition du métier de Chief Happiness Manager ?

J.-D. B.

Je suis surtout remonté contre l’appellation qui fait référence au bonheur, comme une injonction au bonheur qui concernerait aussi le monde du travail. C’est une notion globale avant tout ! Quand quelqu’un est en charge de le faire régner, presque de force, le concept déconne plein pot. Maintenant, si l’on parle d’un responsable de la prévention des risques psychosociaux ou de la qualité de vie, alors c’est autre chose. La description du poste varie beaucoup d’une entreprise à l’autre. Dans certaines boîtes, ils sont en charge de faciliter le quotidien des salariés, en fournissant des services équivalents à de la conciergerie : aborder la question des crèches d’entreprises, assurer le dépôt de linge ou réserver des places d’un spectacle… S’il s’agit de créer des salles de sport, de gym ou des moments de sieste, je trouve ça très bien. Mais par définition, ce doit être une proposition de moyens et libre à chacun d’en disposer ou non. Mais dès que la notion de bonheur devient obligatoire, afin de faire embrasser les valeurs de l’entreprise à tout prix, en les affichant jusque dans l’ascenseur, je n’y souscris pas.

Il existe désormais le poste de « préventeur », un poste qui s’inscrit dans une idée de prévention des risques et qui permet de repérer les dangers sur les postes de travail, pour les gens sédentarisés, donne des conseils sur comment s’installer à leur bureau (ergonomie), que ce soit sur l’aspect physique ou psychologique, se chargent de réorganiser un open space pour qu’il ne soit pas trop stressant…

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Comment se déroulent les stages que vous proposez aux salariés en difficultés ? Quel en est l’objectif et dans quel état d’esprit repartent-ils ?

J.-D. B.

La première journée se concentre sur l’étape du « récit de vie », où la personne, quasi tout le temps en tête à tête, va faire le récit détaillé de sa vie, ce qui peut représenter jusqu’à cent pages. Cela permet de regarder la réalité et de voir ce qui relève d’une « nouveauté » ou ce qui relève d’épisodes qui se reproduisent régulièrement. Nous ne nous plaçons pas dans le rôle de psychanalystes mais plutôt comme des assembleurs de puzzles. Les stagiaires voient aussi longuement un médecin. Ils terminent avec une randonnée avec un coach sportif. La seconde journée, nous leur donnons des outils pour mieux se défendre et être mieux armés, tout en organisant des entretiens avec des spécialistes en fonction de leur réalité : s’ils ont des soucis familiaux, un avocat de la famille, s’ils ont des problèmes d’argent, un rendez-vous avec un expert-comptable…

Enfin, la troisième journée permet de repartir avec deux feuilles de route ; l’une médico-physique, l’autre professionnelle, afin de déterminer toutes les étapes nécessaires pour retrouver une sérénité.

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Référence : LPA 01 Avr. 2020, n° 152u0, p.3

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